Fortæl mig lidt om dig selv...

Hvad kan du? <-> Hvem er du?
Når jeg møder et nyt menneske, som jeg gerne vil i snak med, spørger jeg gerne, hvad de laver. Det er en nem måde at sætte gang i samtalen. Det er ganske ufarligt at spørge om, for det rører ikke umiddelbart ved noget privat eller følelsesmæssigt - for det meste, i hvert fald.

Det sjove er, at hvis jeg i stedet siger: "Fortæl mig lidt om dig selv," så er svaret præcis det samme, selv om der er fundamental forskel på de to spørgsmål. "Hvad laver du?" hæfter sig op på skole eller job og hænger derfor nøje sammen med det, som et menneske kan producere; det, der lykkedes og ikke lykkedes, succes og fiasko...

"Fortæl mig om dig selv" er derimod hæftet op på din identitet. Det handler om, hvem du er som menneske: din passion, dine drømme og forhåbninger, dine bekymringer og udfordringer.

Job <-> Identitet
I P1 kunne man 6.okt. høre en politiker sige, at vi danskere har vores identitet i vores job og måske er det netop dét, der gør, at vi svarer ens på de to spørgsmål - fordi "fortæl om dig selv" i vores ører lyder som "fortæl mig om dit job"

At vi ser en stor del af vores identitet i vores job er jeg ikke spor i tvivl om, men jeg tror, det er en illusion, vi har fanget os selv i - for selv om vores job fylder meget og selv om vores job forhåbentlig passer godt til den person, vi hver især er, så er det ikke jobbet, der er vores identitet. Det er snarere vores identitet, der skubber os i retning af det job, der så at sige "er mig."

Hvad er problemet?
Måske tænker du, at det vel egentlig er ret ligegyldigt, om jobbet skaber min identitet eller min identitet skubber mig i retning af det job, der passer til mig og hvis job og identitet altid passede sammen, ville jeg nok give dig ret et langt stykke hen ad vejen - men sådan er det desværre sjældent.

Den rigtige til det forkerte job
Forestil dig en nyuddannet pædagog, der imponerer sin afdelingsleder med sine fantastiske kompetencer. Pædagogen, lad os kalde hende Lene, viser initiativ, er nysgerrig og lærenem, og udviser styrke i både nytænkning og en solid teoretisk fundering. Derfor får hun snart en stilling som souschef. Hun er glad og går til opgaven med krum hals. Men efter et stykke tid begynder hun at virke træt og uoplagt. Hun har svært ved at få gjort vagtplaner færdige til tiden og der er konstant problemer med at få timetallene for medarbejderne til at passe. Opgaverne hober sig op på hendes skrivebord, medarbejderne på afdelingen bliver mere og mere utilfredse med hende og sygefraværet på afdelingen eksploderer. Det ender med, at hun til sidst må smide håndklædet i ringen og sige sit job op.

Den rigtige - til det rigtige job!
Da stillingen som chef for hele den store institution nogle år senere slås op, finder man pludselig Lene blandt ansøgerne. Hun får jobbet, bl.a. fordi hun kan henvise til nogle fremragende anbefalinger fra tidligere ledere på institutionen.

Hendes tidligere kolleger på afdelingen er mildt sagt skeptiske. De har følt på egen krop, hvordan det er at være sat under Lene. Men besynderligt nok bliver Lene en kæmpe succes som chef for det hele. Hun er tydeligvis engageret, visionær og kan begejstre sine medarbejdere og selv de, hvis mund lignede en hønserøv, da hun blev ansat, finder hende både behagelig og yderst kompetent til jobbet.

En dag er hun på besøg på sin gamle afdeling og her er der en af medarbejderne, der spørger hende: "Lene, jeg var bestemt ikke glad, da jeg så, du fik stillingen, men jeg må nok sige, at du er kommet efter det - hvad i alverden er der dog sket?"

Og Lenes forklaring er ganske simpel og ganske typisk:
Da hun blev souschef, blev hun nærmest begravet i papirarbejde: timeregnskaber, vagtplaner og udfærdigelse af blanketter for både det ene og det andet var ved at slå hende ihjel. Men hun var stædig og nægtede at give op. Først da nogen havde modet til at smide kortene på bordet for hende, fandt hun ud af, hvad problemet var: Hver gang, hun fik en ny lederstilling, sad hun og gemte sig bag sit skrivebord med alle mulige papirer, i stedet for at være leder ude ved medarbejderne. Det er altså for dumt, for det var jo dét, hun kunne - få dog en anden til at ordne administrationen!

Lene søgte stillingen som leder for hele institutionen, forlangte at få en sekretær, der kunne ordne alt det administrative - og så kom resultaterne!

Det hierakiske paradoks
Eksemplet her er en sammensmeltning af historier fra virkeligheden og beskriver den situation, vi har derude: at den, der er dygtig til at lede på det menneskelige plan, sjældent er dygtig til at lede på det administrative plan - alligevel har vi ofte et hierarki i organisationer, hvor vi tager de dygtige relationsledere og kaster dem ind i en administrativ ledelsesstilling, hvor de drukner og vaccineres for nogensinde at tage sådan en stilling igen. Medmindre deres nærmeste leder tager affære og giver dem den opgave som leder, de er bedst til. Og skal de så avancere yderligere til en stilling som chef for det hele, så er det lige pludselig igen deres spidskompetencer, der er vigtigst. Turen starter og slutter med det, de kan, men alt det ind imellem er ren administration - og det er ærlig talt ikke særlig smart!

Prøv at svare på det, du bliver spurgt om...?
Når du næste gang til en jobsamtale bliver bedt om at fortælle lidt om dig selv, så lad være med at spilde tiden på udenomssnak. Fortæl, hvem du er: hvad brænder du for? hvad er din passion? hvad inspirerer dig og giver dig energi? For når din kommende chef beder dig om at fortælle om dig selv, så er det faktisk fordi, han gerne vil vide lidt om, hvem du er - hverken mere eller mindre...

Aftaler indgås i fredstid med henblik på krigstid...

Vedtægter og jura er nok noget, der kan give de fleste mennesker hovedpine. Vi gider ikke gå op i alle mulige detaljer og kan synes, at alt det priniprytteri er tåbelig spild af tid.

Men vedtægter og jura er egentlig ikke andet en aftaler, vi laver med hinanden. Vi afstemmer forventninger for at undgå splid. Så længe, vi er enige og hygger os med hinanden er aftaler ikke vigtige, men på et eller andet tidspunkt vil vores uenighed være så stor, at følelser og engagement tager over for fornuften - og så er det for sent at lave aftaler, for så tænker vi ikke klart.

Derfor er aftaler noget, vi må lave, mens vi har det godt sammen, fordi vi véd, at uenigheden kan ødelægge vores fællesskab. Derfor formuleringen: aftaler indgås i fredstid med henblik på krigstid... Lad mig give et eksempel fra virkeligheden:

Da Kristendemokraterne i 2009 skulle have landsmøde, var situationen ophedet. Dels var der massiv ændring af principporgram på spil og dels var der indædt kampvalg om formandsposten.

Stemningen var intens og de delegeredes følelser sad uden på tøjet. På overfladen var folk høflige, men under overfladen lurede vrede og agression. Alle ønskede partiets bedste, men uenigheden om, hvad det bedste var, kombineret med engagement ud over det sædvanlige, skabte en ubehagelig atmosfære.

Det var allerede inden selve landsmødet lige ved at gå helt galt. Partiets vedtægter havde klare regler om deadline for anmelding af delegerede, men den alment brugte praksis var, at man ikke tog deadline særlig seriøst.

Nu havde den organisatoriske formand, Tove Buch, den "frækhed" at insistere på, at ved et så vigtigt landsmøde måtte reglerne overholdes til punkt og prikke: der skulle kunne stilles tvivl bagefter. Storkredsene blev informeret, så alle var klar over, at man agtede at holde fast i de aftaler, som vedtægterne indeholdt.

Desværre havde man i de storkredse, som ikke bakkede op om den siddende formand, Bodil Kornbek, ikke taget meldingen til sig, med det resultat, at partiets hovedkontor ikke kunne godkende den reviderede liste over delegerede fra bl.a. Vestjyllands storkreds, som indløb efter fristens udløb.

Vreden fra den religiøse højrefløj var til at tage og føle på: folk, som bakkede op om Bodil Kornbek blev ringet op og fraskrevet retten til at kalde sig kristen, tilhængere af et formandsskifte ville ikke hilse på venstrefløjens tilhængere på gaden og nogle blev mobbet i en grad, så de til sidst meldte sig ud af partiet.

Presset af en ophedet debat besluttede ledelsen at slække på vedtægternes bestemmelse og acceptere den traditionelle metode, selv om den var i strid med vedtægterne og landsmødet forløb nogenlunde som ventet: formanden blev væltet, principprogrammet blev udvandet i forhold til det, som udvalget havde lagt op til og Vestjyllands storkreds stod som den ubestridte sejrherre i partiet.

Tilbage står nu et par interessante spørgsmål:
Bodil Kornbek medlte sig straks ud af partiet sammen med omtrent 50 ud af ca. 200 andre delegerede og kunne derfor naturligvis ikke rent juridisk være formand for partiet længere, men når vedtægterne således blev tilsidesat for traditionen er det diskutabelt, om Bjarne Hartung Kirkegaard rent juridisk nogensinde har været formand. Men endnu værre: hvilket principprogram kan reelt siges at gælde for partiet? Kan man vedtage nogen som helst på et landsmøde, når vedtægterne for sådan et landsmøde ikke er overholdt?

Almindeligvis kan et landsmødet tilsidesætte hvad som helst, da landsmødet jo er øverste myndighed, også når det gælder vedtægterne. Hvis en landsmødeprocedure således ikke reelt er overholdt, men landsmødet godkender den ændrede procedure - ja, så er proceduren OK.

Men her var det anderledes, for her handlede det ikke alene om proceduren, men i høj grad om landsmødets autoritet til at godkende proceduren - eller med andre ord: kunne man forsvare, at de ekstra delegerede havde stemmeret til at vedtage, at de havde stemmeret?

Rent juridisk er det en gråzone ene og alene af den årsag, at vedtægterne i mange år ikke - måske endda aldrig - havde været overholdt. Og rent juridisk har traditionen ret stor vægt.

Hele denne historie tjener som et glimrende eksempel på, hvor vigtigt det er at forstå aftalens essens: vi laver aftaler, når vi er enige, for at have fornuftige aftaler om, hvordan vi træffer beslutninger, når vi IKKE er enige.

Og når vi så laver disse aftaler, så er det vigtigt, at vi overholder dem, også i de situationer, hvor vi kan tænke, det er lidt for fjollet og lidt for meget principrytteri - tager vi ikke lektien til os, mens vi har det godt sammen, så må vi lære lektien på den hårde måde, når vi bliver så uenige, at det bliver til et verbalt og mentalt blodbad...

Aftaler indgås i fredstid med henblik på krigstid!